「ものづくり」保存版

「ものづくり」の仕事で考えてきたこと、書いています

長年、海外赴任も含めて、開発から製造まで「モノづくり」に従事し、多くのことを経験してきました

その中で考えてきたことをブログにしています

ものづくり」にかかわる皆さんのお仕事に、少しでもお役に立てれば嬉しく思います

こんな観点で書いています

ものづくりをマネジメントする上で、考えてきた4つの観点です

このことを仕事の中で常に語ってきました

ものづくりに関わる人に少しでも参考になれば嬉しく思います

是非、一度読んでみてください

・開発が意識するべきこと

・工場の生産性を上げる

・海外でのマネジメント

・コンセプチュアルスキル

下の二つはモノづくりだけには限らないかもしれませんので、モノづくりにかかわっていない人も是非参考にしてください

開発者が意識するべきこと

〇「開発」の定義について

人によってバラバラですので、定義付けから

商品開発って? 会社によって定義はバラバラ・・
他の会社や事業所に行くと商品開発の定義というか役割が異なっていて、話が食い違うことがよくあります このブログ内での定義をしたいと思います

〇設計者の役割

商品の企画から製造まで責任を持ってもらいたいです

設計者の役割を考えてみた
商品開発のフローのなかで設計者(=開発担当者))がするべきことは広範囲にわたります。少しでもやり残したことがあれば、お客様に迷惑を掛けてしまいます。役割を一言でいえば「商品企画で企画された商品のQCDを確保して量産できるようにすること」具体的に考えてみましょう

〇品質を確保するための設計者として知っておくべき知識について

品質を確保するためにいろんな手法がありますが、私はこの記事の5つの活動にいきつきました

品質を確保するために設計者がするべきこと
設計者が開発段階で何をするかと言えは、本当に多岐にわたります。コストも、品質も、納期管理も、メチャメチャ忙しいです 全部について語りたいですが、この記事では特に品質を保証するために設計者がするべきポイントを語りましょう

〇設計者のアウトプットは図面です

その重要性について語ります

図面通りにモノをつくる
この記事では、「品質の基本は図面通りにモノを作ることから始まる」ことについて語ります 「図面を書く」という表現は、今や3Dでデータを作る時代に何とも昭和的な表現ですが、設計者のアウトプット全て称して広義の「図面」と呼びます。ですので、2次元図面、3Dデータ、仕様書(部品、製品)も含めて図面と定義します

〇設計が正しくできているかを検証するのが設計検証

評価することで品質を保証するのではありません

設計検証で設計の正しさを確認するときに注意すること:「評価結果が規格内だから問題なし」は危険
設計し図面をアウトプットしたら、設計が正しいか、狙い通りの性能ができているか製品を評価して設計検証します。検証が目的で、品質の保証はあくまで設計で行うことが重要です。仮に評価した結果合格であっても品質を保証したことにはなりません。

〇結局メーカって何をしているのか

材料にお客様に有益な付加価値を付けて商品にすることです

材料に付加価値をつけて商品にするのがメーカーの仕事
メーカーの「稼ぐ」の基本は、「お客様にとっては価値の低い材料・部品を価値あるものに変化させ、商品にする」 商品開発における付加価値の意味を考えてみましょう

工場の生産性を上げる

〇まずは工場の役割について

工場の役割を考える
メーカーにとって優れた工場は付加価値を増やすこともできるし、経費も減らせる場所です。つまり利益の源泉です。この記事では、工場の役割っていうか「面白さ」みたいな記事を書いてみたいと思います

〇工程改善による生産性向上の目的について

工場の生産性改善の目的:人件費削減だけじゃない!会社全体の組織能力向上のため
「工場の生産性を改善」工場を経営する人で、この言葉を経営方針などに入れない経営者はほとんどいいないかと思います。製造の現場改善を行えば、人件費だけでなく、販売も伸び、資金も増え、最終的には会社全体の組織能力の向上につながり、会社の業績全体が良くなります。

〇工程品質改善のための考え方

不良の種類によってアプローチが変わります

工程品質を改善するために「慢性不良」と「突発不良」では異なるアプローチが必要
「工程不良が減らない」と悩んでいる工場責任者の方は多いのではないでしょうか そのアプローチはいろんな考え方がありますが、今回は「慢性不良」「突発不良」に分けた改善活動について考えてみます

〇生産性を改善すれば品質も向上するって考え方

生産性が良くなると、工程の質が変わり、必然的に品質も良くなります

生産性の改善が工程の品質を向上させる
発生頻度が多い不良が多項目にわたる場合、ひとつひとつの不良に対応するのは困難。こんなときは工程の生産性改善が品質改善につながります

〇工程改善の考え方

工程改善の手順について説明します

工程改善の考え方・進め方~まずは作業者が作業に専念できる環境を整えよう
生産性を向上によって工程の品質良くする。生産性向上のための工程改善の基本的流れ説明します。私流にできるだけ基本的かつ効果が大きく、見落としがちな点に注目します。こんなこと当たり前にできているつもりでも、できていないケースはよくあることです。

〇工程の在庫の役割について

在庫は悪ですが、ただ減らせばよいってものではありません

工程改善は在庫に着目!「在庫は悪」なのか
工場の改善で、まず優先するべき項目を挙げるとすれば「在庫管理」 「在庫は悪」とは良く言われますが。その理由として、財務面、資金面、コスト面での理由を語られることが多いですが、この記事では、工程改善の観点で語ってみたいと思います

〇工程の品質を何で保証するか

検査で保証するのではありません

工程品質を何で保証するのか=「正しい部品」「正しい道具」「正しい作業」で保証しましょう
工場は工程の品質を何によって保証するのか。検査ではありません。「正しい部品」「正しい道具」「正しい作業」で保証します 工程管理を行い中で、品質にしっかり注目しましょう

〇トヨタ生産方式の7つのムダを考察してみました

トヨタ生産方式の「7つのムダ」なくすには、結局在庫に注目するのが一番の早道
工程改革の手段として「工程のムダ」について。トヨタ生産方式の「7つのムダ」を考察し、工程改革の進め方について考察したいと思います 在庫を適正に管理することで、多くのムダを減らせます

◯適切な在庫管理が進まない理由です

なぜ、在庫管理の改善が進まないのか?在庫過多によるロスがあっても生産はできるから
在庫管理が不十分な工場はたくさんあります。現場責任者と話をすると、その必要性と重要性を認識しながらも、なぜか改善に手にけない。その原因として結局は、突き詰めると「在庫が管理できていなくても、現時点に困ることがない」ことになります

〇生産管理ボードを活用できていますか

管理ボードは工場の基本です。有効に使って生産性を改善していきましょう

生産管理ボードで見える化した情報を活かせてますか
「生産の状況が予定通り行われているか?」を常に見える化し管理すことは工場経営の上で最も大切ことの一つです。そのために「生産管理ボード」が使われます。ボードに記入、入力することが目的になり、形骸化している場合もあるようです

〇工程検査の考えを学んで、バラツキの理解を深める

モノづくりで、バラツキの考えは重要ですが若い担当のなきには十分理解できていない場合も多いです

重要性を理解するきっかけになれば

バラツキの重要性を工程検査の基準を理解して学ぼう
入力のバラツキ、出力のバラツキ、寸法のバラツキ、組み立てのバラツキ。ものづくりにはバラツキいっぱいです。工程の検査基準の決め方、設定の仕方を学ぶことでバラツキに関する理解が少し進むかもしれません。

海外でのマネジメント

〇現地の人の考えや特徴を理解しないと、間違いを犯してしまいます

現地の人々の「考え方・特徴≒文化」を理解して仕事をしよう
タイの工場で9年働いています。タイの人の考え方や特徴を理解していないために多くの失敗をしてきました 日本人と同じと思わず、特徴を知って話をしなければ、自分の考えが通じません

〇マネジメントの現地化はよく言われますが、その課題を考えてみました

マネジメントの現地化について考える
海外子会社のマネジメントをする方法は、 ・トコトン日本人がマネジメントする ・トコトン育成した後ローカルがマネジメントする このどちらかです しかし「トコトン」をせずに中途半端に終わっていること多いように思えます

〇多様性を受け入れ仕事することの重要性に対する考察です(民族

日本復活のカギは多様性を受け入れ新しい発想で革新を生み出すこと(民族編)
閉塞感たっぷりの日本。すっかり凡庸な先進国になってしまった日本。脱却するには多様性を受け入れ新しい発想で革新を起こすこと

〇多様性を受け入れ仕事することの重要性に対する考察です(女性編)

日本復活のカギは多様性を受け入れ新しい発想で革新を生み出すこと(女性編)
閉塞感たっぷりの今の日本。脱却するには多様性を受け入れ新しい発想を生み出す これができない日本人、なぜかを考えた。まずは女性編

コンセプチュアルスキル

〇事業の成長や競争力強化に向けた課題設定をしましょう

マニュアル中心の仕事だけになっていませんか? 課題の正しい設定と共有をして会社を成長させましょう

正しい課題設定と解決で「現場力」を向上させ、会社を成長させよう
事業の成長に向けた戦略の実行には、戦略をオペレーション・実行する「現場」が重要です。海外会社の責任者として赴任後、その現場の力「現場力」を把握するために、まず現地責任者に「この会社の課題は何ですか?」の質問をし、現場力向上への取り組みについて把握するようにしています

〇経営者の方針を展開して課題設定をしましょう

課題は発生型と設定型があります

設定型の課題は経営者の方針を実現するために設定します

会社の成長に向け、方針展開を行い課題を設定する
課題を解決することは会社の成長に繋がります。というか、会社の成長は「課題解決の積み重ね」とさえ思います。課題を設定する手段として、上位方針を展開する方法と発生した問題から設定する方法があります。今回は、上位方針の展開について

〇PDCAを廻して課題解決

SDACと比較しながらPDCAの考え方を説明します

PDCAを廻して課題解決:標準作業(SCDA)との違いを理解して会社を成長させよう
組織能力をあげるには、成長のためのに課題を設定しPDCAを廻し標準のベルを上げることが有効と考えています。課題を解決するとき、PDCAを行い管理する必要があります。PDCA重要性と考え方をSDCAと比較して説明します

〇成長を目指すために必要な課題設定ができていますか

現場はついつい現状維持のための活動に追われます

成長のための課題を設定し取り組みましょう

事業の成長を目指すための適切な課題設定ができていますか
現場の組織能力を高め、事業の成長を目指すためには、課題を設定し業務を改善することが必要です。現場は日々のオペレーションに追われて、成長に向けた「設定型」課題するのが難しい場合があります。それを防ぐためには経営トップの方針と適切な目標(KPI)必要です

〇課題の言葉の意味を正しく共有できていますか

課題=現状の問題点

と考えている場合があります

これでは、事業の成長や競争力強化にはつながりません

「課題」言葉の定義を共有、それから、正しい課題設定で会社の競争力を高めよう
事業を成長させたり、競争力を強化するとき「課題」を設定し、その解決に取り組みます。課題には二つの意味があり、一つは単に「問題」もう一つは「問題を解決するための活動」。活動が事業の成長・競争力強化につなげるためには「問題解決する活動」を行いましょう。

〇戦略を実行する現場の強化は組織全体を変える必要があります

現場力強化は難しい:現場力強化には全員活動が必要
企業もしくは事業の競争力を決める要素として「戦略」「リーダー」「現場力」の3つと考えています。戦略を実行する「現場力」が弱いため、戦略を実行できない会社もあるのではないでしょうか。現場力を向上させる難しさとその品質をあげる方法を考えてみたいと思います

関連ブログ

私がいつも参考にさせていただいているブログです

データーから事実をつかんで考察されているので非常に勉強になります

小川製作所ブログ | 株式会社小川製作所
日本の経済統計を見ながら、日本経済の現状と課題をざっくりと掴んでいくブログです。停滞の続く日本経済の何が問題なのか、様々な角度の統計データから分析していきます。バブル崩壊やリーマンショック、消費税との関係、グローバル化、様々な事象がどの様に絡み合って現在の日本経済に行き着いたのか、少しずつ解き明かしていきます。
「ファクト」から考える中小製造業の生きる道
「「ファクト」から考える中小製造業の生きる道」の連載記事一覧です。
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