「課題」言葉の定義を共有、それから、正しい課題設定で会社の競争力を高めよう

コンセプチュアルスキル

事業を成長させたり、競争力を強化するとき「課題」を設定その解決に取り組みます

その時、「課題」の定義が不明確で、活動が事業の成長・競争力強化につながっていないことがあります

「課題」という言葉には二つの意味があります

一つは単に「問題」、もう一つは「問題を解決するための活動」のことを言う場合があります

この「問題を解決するための活動」により会社の組織能力が向上し会社は成長します

今一度、「課題」のという言葉の定義と、正しい課題設定ができているか考えてみましょう

課題とは

一般的に「課題」という場合二つの意味を混在して使っている場合があります

ひとつは単に「問題」、

もう一つは「問題を解決するための活動」のことを言う場合があります

私は、この混乱を避けるため「課題」を以下のように定義して使うようにしています

課題:問題を解決するための活動

そして「課題」と「問題」を」分けて使うようにし

問題の定義

問題:あるべき姿(目標/基準値)とのギャップ

と定義しています

そして、課題の設定の仕方には2種類あると考えています

設定型:あるべき姿を目指し、現状より良い状態に変える(上位方針の展開)

発生型:悪いところを正常な状態に戻し、さらに強化する

図で書くと下の様になります

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参考ブログです

正しい課題設定と解決で「現場力」を向上させ、会社を成長させよう
事業の成長に向けた戦略の実行には、戦略をオペレーション・実行する「現場」が重要です。海外会社の責任者として赴任後、その現場の力「現場力」を把握するために、まず現地責任者に「この会社の課題は何ですか?」の質問をし、現場力向上への取り組みについて把握するようにしています

課題設定の問題点

上記の定義をベースに、課題についてヒアリングすると、会社や部署によってある問題点が見えてきます

〇「課題」言葉の定義に対する理解の相違

「課題は何?」

尋ねると現状の問題点を説明する場合があります

例えば、

「商品開発の進捗が少し遅れてます」

「サプライヤーからの部品供給の遅れで生産性が悪化しています」

「コンテナ不足で出荷できません」

「品質トラブルで工程不良率が悪化しています」

等々

これって、「課題」でなく現在発生している問題であって

「事業の競争力向上や成長を目指した問題解決の活動」とは違います

この定義の理解から入るのが第一歩の場合があるので気を付けてください

この混乱を避けるために「課題」と「問題」を分けて使うようにしています

〇発生型の場合

先ほどの事例は、発生した問題です。

この問題に対する「処置」は「課題」とは言いません

あくまで「処置です」

「商品開発の進捗が少し遅れてます」

置:「開発人員追加投入して挽回します」

多くの場合こんな話が出てきます

しかし、課題として設定するなら

「今後遅れが発生しないように、開発のプロセスを見直し、遅れの発生しない開発体制を作ります」

この場合、次期開発テーマからの話になりますが、

事業の競争力を高めるために長い目で見れば必要な活動です

毎度、開発する度に遅れていたのではロスばかりですから

上記の処置は、今の開発をやりきるために、一時的な対応として、これはこれで必要です

もう一つの事例で言うと

「品質トラブルで工程不良率が悪化しています」

処置:部品を全数見直ししてから工程に投入します

課題:「サプライヤーの品質レベル向上の活動を企画します

    具体的には・・・」

発生型の場合、単なる処置で終わってしまう場合が多いです

単なるトラブル対策に終わらずに、

問題が発生した場合は、組織の弱点が見つかったと考え、

体質強化のための課題を設定するよい機会と考える

ようにしましょう

〇設定型の場合

設定型の問題の一つ目は

目標値にこだわるあまり、目標値に合わせ込むための「帳尻合わせ」をすること

があります

最悪の場合は、粉飾決算みたいな不正に行きつくことさえあります

2015年の大手電機メーカT社の事例なんかは典型ですね

トップが設定した無理に高い目標値に対し、それを達成するための課題への取り組みするのではなく、帳尻合わせに走った結果ですね

ふたつめは

目標値を低く抑える

という問題が発生ます

「とにかく目標達成を」という文化が会社や組織に染み付くと

成長よりも目標達成することが目的になります

こうなると、いかに低い目標にするかにエネルギーを注ぎます

そして、時間がたつにつれ会社の競争力を弱めてしまうことになります

正しい課題を設定するために

以上のような問題を起こさないために、必要なことです

〇設定型の場合

・目標値の根拠を明確にする
  例えば、前年・前月に対しどれくらい良くなっているのか

  経営方針と一致しているのか

・その目標を達成するために、今までの方法と何を変えるのか
  今までと同じでは、結果も今までの同じです
  この変えることこそが「課題」です
 

・PDCAを回せる期間単位で目標設定する
  年次目標だけ終わる場合があります。これではPDCAが年次単位になり、チェックが働きません
  少なくとも月次目標を立て、その周期で上司はPDCA確認しましょう

そして、より分かりやすくするために

課題は問題でなく「目標を達成するための企て」と話しすることもあります

当初海外の現場で「Issue」という単語を使っていたのですが、

「Challenge」に変えてから伝わり始めたことが切っ掛けです

「Challenge」を日本語で「企て」と言うようにしてから、

日本人にも理解が進みました

何かを「企て」ないと何も変わらない

〇発生型の場合

発生型の場合は、下記が挙げられます

・処置で終わらないようにフォローする
  処置や簡単な対策だけで十分な場合もありますが、
  事業の競争力をつけるためにそれだけでいいか判断しなければなりません

・長期的視点で見る
  処置をして一時的に正常化しても、再び同じ環境になったとき、

   再発したのでは意味がありません
  (経年劣化でトラブルが起き、部品を変えても数年後再発)
  2度と再発をしないような体質を、仕組みを作るための課題設定が必要です

・問題が発生したときは組織の弱点が見つかり、改善の好機と考える

まとめ

会社の成長や競争力の強化を行うには課題を解決する活動が必要です

何も変えずに、成長したり競争力が強化されることはありません

しかし、多くの人が日々の目の前にある標準的な仕事に追われ

新しいことにチャレンジできていない場合がよくあります

それでも、仕事を「ヤッタ感」あります

しかし、それは会社の成長や競争力強化につながりません

現状維持はできるかもしれませんが、環境が変化する今の時代現状維持=劣化です

課題を設定しPDCAを廻して強い体質を作っていきましょう

PDCAを廻して課題解決:標準作業(SCDA)との違いを理解して会社を成長させよう
組織能力をあげるには、成長のためのに課題を設定しPDCAを廻し標準のベルを上げることが有効と考えています。課題を解決するとき、PDCAを行い管理する必要があります。PDCA重要性と考え方をSDCAと比較して説明します
事業の成長を目指すための適切な課題設定ができていますか
現場の組織能力を高め、事業の成長を目指すためには、課題を設定し業務を改善することが必要です。現場は日々のオペレーションに追われて、成長に向けた「設定型」課題するのが難しい場合があります。それを防ぐためには経営トップの方針と適切な目標(KPI)必要です

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