ものモノづくりの現場力強化

お客さんの需要に合わせて生産するのが最優先ですが、それをするには、生産計画、特に計画変更情報をどのように共有し、関係部門が対応できるかがカギになります

戦略を議論するとき、事業のポートフォーリオみたいな話をしてるけど、自分はこの事業の競争優位の方策について語りたい、みたいな会話が成立しないことがあります。“経営戦略”もしくは“戦略”といっても、その中身は3つのレベルに分かれ、どのレイヤーの戦略について話しているかで議論はかわります。

「多様性を受け入れ活力に満ちた組織を作っていきましょう」みたいなことをよく聞くようになりました。しかし、多様性を受け入れる側（マジョリティ）、新たに参加する側（マイノリティ）それぞれ覚悟が必要です。その覚悟のベースとなる受け入れる場合の前提条件を考えてみたいと思います

アジアで長く向上の仕事をしていて悩むことの一つが、部門間の連携です。結構部門間の縦割りの意識が強く、連携がよくありません。連携をよくするために、そして要性を理解してもらうために、部門の関連を図にしてみました。

現場での改善活動はどこの製造現場でもトップの方針として必ず上げられる方針です。そして、取り組む現場も多いかと思いますがなかなか定着しません。定着するためには何が必要か。結論として、最終的に「トップの意思」　「教育」　「評価」この三つではないかと考えています。

「日本の親元と現地の関係」について悩んでおられる、海外会社の経営者の皆様に、「事業責任」と「経営責任」の考え方をお伝えします。ぜひ参考にしてください。

商品を開発する時、狙いの性能が確保できず「どこまでの性能を達成したら商品出せるやろ」って悩むことありませんか。商品開発の開始段階で「お客様に価値を認められる商品にするために必要な性能の範囲を明確にしておくことが必要」です

在庫を最適化することで、現場のオペレーションは確実に効率化します。「在庫の適正化！！　わかっているけど進まない。それで困ってます。」と感じている人へ、在庫適正化の一歩目の活動として、不要な在庫の破棄とサプライヤーからの納品管理ついての話です。

組織力を強化するために「課題（英語でＣｈａｌｌｅｎｇｅと呼んでいます）」を設定し、活動することをお勧めています。しかし、チャレンジを奨励しても失敗に寛容でなければ、チャレンジする雰囲気は出てこないです。失敗に寛容になり、チャレンジしやすい環境を作りたいですね。

組織力を強化するために「課題（英語でＣｈａｌｌｅｎｇｅ）」を設定しようとしても、現場の人たちにいきなり理解してもらえないこと多いです。組織にとって身近な達成目標を設定し、達成ための問題に対応、処置を連携して実行できる組織作りから始めてみましょう