現場改革の手ごたえを感じるとき

ものづくりの話

海外の連結工場に出向し、経営を担当して3社目です

その度に、現場の改革に努めてきました

メーカーで「モノづくり」一筋に努めてきました
入社以来、設計~商品企画・経営企画~海外工場経営(タイ・マレーシア)の仕事に従事し メーカーでのものづくり一通り経験してきました。 この経験を読者にお伝えし、少しでもお役に立ちたいと思いブロクを書いています

「現場=オペレーションをする場所」を改革するのは少々骨が折れますが、時間をかけて変革を進める中で「あっ、なんか変化を感じる」って場面が何度かあります

・ 上司と部下が改革の方法について話し合いを始めた時

・自分が部下を低く評価していたことに気づいた時

・数字が変化した時

などですね

そんな手ごたえを感じた話をしたいと思います

現場改革の困難さ

現場改革は結構手間と時間がかかります

その理由は「現場改善は組織としての能力を向上させること。そのための全員活動」になるからです

経営の戦略を立案したり、リーダーとなる人材を育成するより大変です

現場力強化は難しい:現場力強化には全員活動が必要
企業もしくは事業の競争力を決める要素は「戦略」「リーダー」「現場力」の3つと考えています。戦略を実行する「現場力」が弱いため、戦略を実行できない会社もあるのではないでしょうか。現場力を向上させる難しさとその品質をあげる方法を考えてみたいと思います

さらに現場改革を妨げるものとして

・現場軽視の文化

・今の業務を淡々とこなしていく、慣性力

があります

そのため、日本からの出向者は海外での現場改革の優先順位を下げる場合があるように感じます

しかし、長期的に見た場合、いくら優れた戦略を立てても、現場でのオペレーション力が弱ければ実行できません

仮に実行してもレベルが低いものになるでしょう

ですので、私は会社の業績を上げるためには現場改革が最優先と考えます

時間とエネルギーが必要だからなおさらです

事業の戦略は得意な人は沢山いますし、社長と数人の部下がいれば立案できます

全員活動として現場改革するよりは少ないエネルギーと時間で可能です

改革の実行で感じる人材の成長

なかなか手間と時間のかかる現場改革ですが、私個人はかなり楽しんで実行しております

理由は、やはり全員活動であるだけに、人材育成につながっていることが大きいです

人が育つのを感じるのは経営者として喜びを感じます
(少なくとも私個人は。そうでない人も沢山います、だから現場改革の優先順位を下げるのでしょう)

その手ごたえを感じる瞬間があり、それが仕事の大きな楽しみなっています

上司と部下が改革の方法について話し合い始めた時

それまでは「現状維持」を最大のミッションとして取り組んでいた従業員が「変えなければならない」そこまでいかなくても、「変えようとする」意志を持つようになると、会話が可能になります

今まで、「現状維持」がミッションでしたから、「トラブル対策」「Fire Fighting」に明け暮れていた従業員です

彼ら彼女らに、

「今より良くするチャレンジ=現場改革をしよう」

と言っても、全く理解してもらえません

「毎日生産していますよ」

「トラブルが発生したら、処置(対応)してますよ(対策ではありません、処置です)」

「何か問題?」

という反応が返ってきます

この、固定観念、カルチャーを変えるのは中々大変です

これを、一人ひとり「対話」通して理解していってもらうのが私の仕事になります

まずは、日本人含めた幹部の教育です

これは、大前提!!

まずは幹部が理解しないと、その下の層は全く行動に移れません

きわめて重要です

幹部の理解度が改革の推進を決めるといっても良いでしょう

その幹部たちが、理解したことを感じたときに、まず最初の手ごたえを感じることができます

その幹部たちがどうなると、「理解したと感じるのか」

部下と、双方向のコミュニケーションをとるようになった時です

コミュニケーションと言っても、一方通行でなく双方向の「対話」ですね

社長が言ったことに対し、「よしやろう」と意思が働いても幹部だけでは実行不可能です

ですので、部下と一緒にすることになります

しかし、その幹部も社長の方針を理解しても、具体的な方法まではわかりません

そのため最初は、部下に「社長が言っているから」と指示だけして、部下がしたことをそのまま報告します

多くは、私の意図に合いません

新しいことに取り組むときに、その新しいことをすぐに理解し実行できるほど、人は柔軟ではありません

そうこうしていくうちに、幹部は部下に任せるだけではダメだと気付き、一緒に考えるようになります(そうなるように、粘り強く幹部と対話することが前提ですが)

この部下と議論している姿を見た時に最初の「手ごたえ」を感じます

こうなると、報告が変わります

トラブル対策の報告から改革のためのチャレンジの報告に変化し、現場も変わります

決して十分な改革ではありませんが、小さな一歩を感じる瞬間

経営者として充実感を感じれる時です

自分が部下を低く評価していたことに気づいた時

とわいっても、変化が見えるチャレンジばかりではなく、なかなか見えにくい活動もあります

ですので、定期的に活動を報告する場を設定しています

PDCAを廻して課題解決:標準作業(SCDA)との違いを理解して会社を成長させよう
組織能力をあげるには、成長のためのに課題を設定しPDCAを廻し標準のベルを上げることが有効と考えています。課題を解決するとき、PDCAを行い管理する必要があります。PDCA重要性と考え方をSDCAと比較して説明します

期初に

「今季どんなことにチャレンジするのか?(課題設定)」

「その手段は?」

「効果を測る手段(KPI)」

「スケジュール」

を設定します

そして、定期的にその期間のPDCAを報告してもらっています

私は4半期毎でしています

特に、スタッフ部門、経理・人事・IT・総務等の活動が見えにくいですね

必然的に、会話する機会も少なく、何か変えようとしているのか見えないというのが本音でした

しかし

チャレンジのテーマとそのPDCAをフォローすると改革しようとする意志を感じることができます

その担当幹部が十分活動の意義を理解していれば、の条件は付きますが

幸い、今の工場は、スタッフはローカル幹部がマネジメント担当しており、彼女らは部下と対話しているのを感じます

活動の進捗を双方向で会話しているの感じることができますね

そんな時、

「あっ、オレ彼女らのポテンシャルを低く見すぎてたわ」って感じて反省と手ごたえを感じます

結局、今まで改善を行っていなかったのは、その方針をトップが明確にしていなかった、もしくはそのアウトプットを見えるようにしなかったことが原因のようです

活動の成果を数字でトレンドを確認できたとき

現場改善を行った場合、その効果を測る必要があります

つまりKPIですね

KPIを見て、効果がなければ方策を見直す=PDCAになるのですが

ただ、このKPIなるもの、外部環境に影響されてしまいます

外部要因が少ない、シンプルなKPIな良いのですがそうはいかないことが多いです

なんぼ頑張って活動しても、外部環境が変化したら簡単に数字は変わってしまいます

経営者としては、外部環境に理由を求めることはよくありませんが、現場の活動はそうはいきません

「外部に理由を求めるな」と言うとモチベーションに影響を与えます

ですので、ある程度長期的に評価することが必要です

つまり、「トレンドを確認」ことですね

この「トレンドを確認する」と言うのも、なかなか定着せず困った時もありました

その、改善傾向が読み取れる傾向が出た時、これも手ごたえ感じます

これが目標ですから、当たり前っちゃー当たり前ですが・・

ただ、私の方針としては、現場には数字を追いかけるよう「するべきことをできたか」こちらを評価する方を優先します

やっぱり数字を追いかけると帳尻合わせしますから(かといって軽視するわけではありません)

まとめ

現場改革をするときの、経営者として手ごたえを感じる話を書きました

・ 上司と部下が変えるための方法について話し合い始めた時

・ 自分が部下を低く評価していたことに気づいた時

・活動の成果を数字でトレンドを確認できたとき

「手ごたえ」=「やりがい」と言ってもいいかもしれません

長く工場経営を任されていますが、この楽しみがあるので長く続けられているのかもしれないです

最終的には、KPI達成でなく、改革を継続するする文化の定着を目指したいですね

これには、さらに長い時間が必要です

ブレることなく進んでいきましょう

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