にほんブログ村ものづくりに関する記事を書いてきました
その一部です
https://www.kevin-dynamite.com/?page_id=496
書いている私自身、現役のサラリーマンとして海外の製造会社の経営しながら実践しています
今回、今まで記事に書いてきたような考えをどのような経験をもとに自分の中で構築し、実践してきたか、自分の仕事を振り返っています
今回はその７回目
前回の記事では、２回目のタイ赴任
https://www.kevin-dynamite.com/?p=4363
商品のことを全く知らず、人間関係も全く無い部門で如何に自分の考えを伝え活動していくことの難しさを書いています
前回はスキル編
今回は、マインドの醸成について書きます
会社員として育った環境の異なる人たちに、新しい考えを伝えることの障害についてです
現場力強化の両輪
これまでの記事で何度か書いてきていますが、
現場の能力を強化するには
「トップの意思」 「教育」 「評価」
が重要です
https://www.kevin-dynamite.com/?p=3487
その中での「教育」
・スキルの教育
・改善マインド教育
を両輪として実施する必要があります
前回記事では全く考え方の異なる新しい部門でのスキル教育について書きました
今回は、マインドの教育についてです
新しい部門での改善マインド教育
改善マインドの教育といっても基本は同じ
・トップの方針に基づき
・課題を設定し
・ＰＤＣＡを回して課題を解決し
・これを繰り返し、仕事の標準のレベルを継続上げることで現場力が強化され
・会社の競争力が向上する
これらを愚直にするだけです
ただ、これも新しい部門ではなかなか難しい
前のタイの会社は、
長年所属していた部門の工場でしたので私の言うことが素直に伝わります
新しい部門ではそうはいかない
人間、保守的です
新しいこと、経験のないことにはチャレンジするのを躊躇します
それも、まったく知らない他の部門から来た人間に言われるとなおさらです
私の力不足と言われればそれまでなのですが・・・
強制的にするのは定着しないと考えているので、その気にさせることが重要と考えまずは上記の基本をことある毎に伝えていきました
改善活動の「基本」の理解を妨げるもの
現場力強化の基本は先に書いたように以下の項目です
・トップの方針に基づき
・課題を設定し
・ＰＤＣＡを回して課題を解決し
・これを繰り返し、仕事の標準のレベルを継続上げることで現場力が強化され
・会社の競争力が向上する
私の中では極めて当たり前のように思えます
でも、異なった環境で過ごした人は、当たり前と思えない部分があります
また逆に「こんなん当たり前やんけ」と思いながら全然間違った理解をしている人も結構います
今回の赴任先の従業員たちが、私の言うことを「当たり前に思えない」こと原因についての私なりの結論は
「ＫＰＩを重視しすぎる」
でした
とにかく、毎年ＫＰＩを設定し、ＫＰＩの達成のみで評価される
社長なら販売、利益、在庫、キャッシュ
製造なら、生産性、ロスコスト、工程品質等
こんな感じで
ＫＰＩは非常に大事な要素ですが、それのみを追っかけると問題があると考えています
①「達成の為に何をするか」を評価しない
②ＫＰＩを達成した時点で終わりになる＝ベストを目指さない
③未達の時、環境の責任にし、活動のレビューをしない
④成長性を意識しない
これらがすべてではないですが、私が感じた主な問題点です
それぞれの問題で重なる部分もありますが少し解説してみます
①達成の為に何をするかを評価しない
最悪なケースは「単に数字を挙げているだけ」の場合
「２０％改善」（１００を１２０にします）
みたいなＫＰＩを上げた時、
「その２０％をどうやって上げる？」
私は、この点が一番大事だと考えています
これが「課題の設定」です
しかし、まったく「どうやって」を考えていない場合があります
仮にどうやって達成するかを考えて資料にしていても、
そのレビューを全くしていないことは普通でした
ＫＰＩを達成した場合でも、
「どのような課題を設定し、解決して達成した？」
と必ず確認
失敗した時は、担当は多くの場合環境が変わったことを理由にします
その時は
「よくする活動は実行したか？」
「その活動はうまくいったのか？ 失敗したのか？ 失敗から何を学んだのか」
このレビューが必ず必要です
しかし、ＫＩＰばかり追っかけるとこのようなレビューがおろそかになり、現場力の強化にはつながりません
②ＫＰＩを達成した時点で終わりになる＝ベストを目指さない
目的的に仕事をしていないとこうなります
あくまで、現場力の強化を目指しているのにＫＰＩ達成が目的になっているため、自分の努力でなく環境の良化でＫＰＩを達成しても、そこで満足しています
満足すると、活動が止まってしまうことはよくあることです
③未達の時、環境の責任にし活動のレビューをしない
①と重なりますが、ＫＰＩ未達の時に環境に原因を求め、課題解決のための活動をレビューしなくなります
本当はそこに失敗があれば、その失敗から学ぶことが大切なのですが、失敗を許さない文化があると失敗を隠す傾向がありますね
④成長性を意識しない
ＫＰＩを達成するために、ＫＰＩをできるだけ低く設定するケースも発生します
「そのＫＰＩは前年からどれだけよくなった」
と私はよく聞きます
必ず成長させるＫＰＩを設定するよう教育することは重要です
まずは今までの常識を変える
ということで、上記のような「ＫＰＩを重視しすぎる」文化の中、なかなか私の言う改善の「基本」を理解してもらえません
ですが、時間をかけて話あっていくしかありません
最終的には、実行できるようにはしたのですが、レベルはマチマチでした
一番の悩は「課題」の意味の共通認識です
前にも書きましたが多くのメンバーが「課題」＝「問題」と理解していました
結局「課題」を「チャレンジ」と言葉を変え、
「この活動、どの点がチャレンジ？」
と聞くのが一番効率的だったと思います
そうやって考え方を変えてもらう＝今までの常識は常識でないことを理解してもらう
これがなければ、なかなか変われません
まとめ
製品の知識も人間関係もない新しい赴任地で経験した、
改善マインドの教育をするのに障害になるもの
「ＫＰＩを重視すぎる」
問題について書いてみました
反論もあるかもしれませんが、皆様に考えるきっかけにしていただければ嬉しく思います
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