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ケビン・ダイナマイト

戦略を議論するとき、事業のポートフォーリオみたいな話をしてるけど、自分はこの事業の競争優位の方策について語りたい、みたいな会話が成立しないことがあります。“経営戦略”もしくは“戦略”といっても、その中身は3つのレベルに分かれ、どのレイヤーの戦略について話しているかで議論はかわります。

イスラム教徒に大切なラマダン月（断食をする期間）に見た、日本人では見ることがない光景がをみ、少し驚いたので紹介します。まだまだ、知らないことは多く、「自分の基準だけでモノを見てはいけないなぁ」と感じた話です。

３月、異動のシーズンです。海外赴任中の私が公私にお付き合いしている方も、多く帰任されます。連日送別会に参加し、「マレーシアで出会い、楽しい時間を一緒に過ごしてきたけど、今後この人達と話することはあるのだろうか？」と感じてるいる自分の内面をもう少し深く考えてみます。

マレーシアに住んで２年。今まで知らなかったマレーシア人のメンタリティについて知る機会があったので紹介したいと思います。日本人ではなかなか難しい、シラフでの大盛り上がり。ついていくのに苦労しました。

「多様性を受け入れ活力に満ちた組織を作っていきましょう」みたいなことをよく聞くようになりました。しかし、多様性を受け入れる側（マジョリティ）、新たに参加する側（マイノリティ）それぞれ覚悟が必要です。その覚悟のベースとなる受け入れる場合の前提条件を考えてみたいと思います

アジアで長く向上の仕事をしていて悩むことの一つが、部門間の連携です。結構部門間の縦割りの意識が強く、連携がよくありません。連携をよくするために、そして要性を理解してもらうために、部門の関連を図にしてみました。

現場での改善活動はどこの製造現場でもトップの方針として必ず上げられる方針です。そして、取り組む現場も多いかと思いますがなかなか定着しません。定着するためには何が必要か。結論として、最終的に「トップの意思」　「教育」　「評価」この三つではないかと考えています。

２年前からマレーシアに赴任しています。その前はタイに９年。そのタイ、バンコクに２年ぶりに行ってきました。その時の感想です。

「日本の親元と現地の関係」について悩んでおられる、海外会社の経営者の皆様に、「事業責任」と「経営責任」の考え方をお伝えします。ぜひ参考にしてください。

昨年１０月に続いて、コロナ後３回目の帰国をしました。入国に際して、いまだ多くの人と手間をかけて管理していました。いつまで、こんなことにコストをかけるのか。何かおかしい日本の税金の使い方を再度感じた帰国でした。